پرورش مدیران میانی آینده در صنعت سنگ ساختمانی ایران
مقاله ای از سیامک اخطاری در معدن۲۴
مقدمه
معدن ۲۴:صنعت سنگ ساختمانی ایران بهعنوان یکی از مزیتدارترین صنایع معدنی کشور، دارای پیشینهای طولانی، ظرفیتهای غنی زمینشناسی و نقشآفرینی گسترده در اشتغال و صادرات غیرنفتی است. با این حال، تداوم و توسعه پایدار این صنعت در دهههای آینده، بیش از هر زمان دیگری وابسته به سرمایه انسانی مدیریتی، بهویژه مدیران میانی توانمند خواهد بود. مدیرانی که بتوانند پیوند میان مالکیت، مدیریت ارشد و بدنه عملیاتی سازمان را به شکلی حرفهای و پویا برقرار کنند.
جایگاه مدیران میانی در زنجیره ارزش صنعت سنگ
مدیران میانی در معادن و واحدهای فرآوری سنگ، نقشی کلیدی در تبدیل استراتژی به اجرا دارند. مهمترین مسئولیتهای آنان عبارتاند از:
* ترجمه اهداف کلان مالکیت و مدیریت ارشد به برنامههای عملیاتی
* مدیریت منابع انسانی، ماشینآلات و فرآیندهای تولید و فرآوری
* ایجاد هماهنگی میان استخراج، فرآوری، کنترل کیفیت و فروش
* انتقال دانش، تجربه و فرهنگ سازمانی میان نسلها
در صنعتی که خطاهای مدیریتی مستقیماً به افزایش ضایعات، افت کیفیت و کاهش رقابتپذیری منجر میشود، ضعف در این لایه مدیریتی هزینههای سنگینی به همراه دارد.
چالشهای ساختاری در پرورش مدیران میانی
۱. سنتی بودن ساختار مدیریت
بخش قابلتوجهی از کسبوکارهای معدنی و فرآوری سنگ در ایران بهصورت سنتی اداره میشوند. ویژگیهای این ساختار عبارتاند از:
* تصمیمگیری متمرکز و غیرسیستمی
* اتکا به تجربه فردی بهجای فرآیند و داده
* مقاومت در برابر تغییر و نوآوری مدیریتی
این رویکرد، امکان رشد مدیران میانی حرفهای را محدود کرده و آنها را به مجریان صرف دستورات تبدیل میکند، نه تصمیمگیران آگاه.
—
۲. اتکای بیش از حد به افراد کلیدی
در بسیاری از واحدهای معدنی و سنگبریها، دانش و قدرت تصمیمگیری در اختیار یک یا چند فرد خاص (معمولاً مالک یا مدیر نسل اول) متمرکز است. پیامدهای این وضعیت عبارتاند از:
* شکنندگی شدید کسبوکار در صورت خروج فرد کلیدی
* عدم مستندسازی دانش و تجربیات
* تضعیف انگیزه یادگیری و مسئولیتپذیری مدیران میانی
در چنین شرایطی، پرورش مدیر میانی عملاً بیمعنا میشود، زیرا اختیار و اعتماد لازم به او واگذار نمیگردد.
۳. مدیریت نیروی انسانی بهعنوان یک تخصص مغفول
مدیریت نیروی انسانی کارآمد، خود یک دانش و تخصص مستقل است، اما در صنعت سنگ اغلب:
* انتخاب مدیران میانی بر اساس سابقه فنی صرف انجام میشود
* مهارتهای نرم مانند رهبری، ارتباطات و حل تعارض نادیده گرفته میشود
* آموزشهای ساختارمند مدیریتی وجود ندارد
این در حالی است که مدیر میانی ضعیف، حتی با بهترین تجهیزات و مواد اولیه، نمیتواند سازمانی بهرهور ایجاد کند.
۴. ساختارهای خانوادگی و بیننسلی
کسبوکارهای معدنی و فرآوری سنگ در ایران عمدتاً بر محور نسلها و خانوادهها شکل گرفتهاند. اگرچه این ساختار در گذشته مزایایی داشته، اما امروز با چالشهای جدی روبهروست:
* انتقال غیرسیستماتیک / نا منظم مدیریت به نسل بعد
* تعارض میان ارزشهای سنتی و نگرشهای مدرن
* خروج ناخواسته نسل جوان متخصص از کسبوکار خانوادگی
در صورتی که اتکای کامل به خانواده به دلایل طبیعی (بازنشستگی، مهاجرت، اختلافات) تداوم نیابد، کسبوکارها دچار رکود یا حتی زوال میشوند.
۵. شکاف بیننسلی در نگرش و مهارت
شکاف میان نسل بنیانگذار و نسل جدید در صنعت سنگ، تنها سنی نیست، بلکه شامل موارد زیر است:
* تفاوت در نگاه به بازار، برند و صادرات
* تفاوت در پذیرش فناوری، دیجیتالسازی و دادهمحوری
* تفاوت در سبک رهبری و مدیریت منابع انسانی
نبود مدیران میانی آموزشدیده، این شکاف را عمیقتر کرده و مانع انتقال مؤثر تجربه میشود.
ضرورت سازمانهای پویا در برابر سرعت تغییرات
امروزه صنعت سنگ با تغییرات شتابان در حوزههای زیر مواجه است:
* فناوریهای استخراج و فرآوری
* استانداردهای جهانی کیفیت و محیطزیست
* بازارسازی، برندینگ و بازاریابی بینالمللی
* الزامات صادرات، لجستیک و رقابت جهانی
پاسخ به این تغییرات، نیازمند سازمانی پویاست که مدیران میانی آن:
* توان تحلیل و تصمیمگیری سریع داشته باشند
* به یادگیری مستمر متعهد باشند
* بتوانند تیمهای چندمهارتی را هدایت کنند
راهبردهای پیشنهادی برای پرورش مدیران میانی آینده
* طراحی مسیر شغلی شفاف برای مدیران میانی
* سرمایهگذاری هدفمند در آموزشهای مدیریتی و رهبری
* تفویض اختیار واقعی همراه با نظام ارزیابی عملکرد
* مستندسازی دانش فنی و مدیریتی
* ترکیب تجربه نسل قدیم با دانش نسل جدید در قالب تیمهای مدیریتی
—
الگوهای موفق بینالمللی: تجربه ژاپن و آلمان
قدمت بالای شرکتها در کشورهایی مانند ژاپن و آلمان، نمونهای روشن از موفقیت در نهادینهسازی تربیت مدیران میانی است. بسیاری از شرکتهای صنعتی این کشورها عمرهایی بیش از ۱۰۰ و حتی ۲۰۰ سال دارند؛ موضوعی که بدون وجود نظامهای پایدار جانشینپروری و توسعه مدیریت میانی عملاً ناممکن است.
تجربه ژاپن
در ژاپن، شرکتهای خانوادگی و صنعتی قدیمی (Shinise) با تکیه بر اصول زیر توانستهاند تداوم خود را حفظ کنند:
* تمرکز بر وفاداری سازمانی و پرورش مدیران از درون سازمان
* آموزش تدریجی و بلندمدت مدیران میانی در کنار مدیران ارشد
* تفکیک مالکیت از مدیریت حرفهای در صورت لزوم
* انتقال فرهنگ سازمانی بهصورت سیستماتیک و نه فردمحور
در این ساختار، مدیر میانی نقش «حافظ ثبات» و «موتور بهبود مستمر» را ایفا میکند؛ نقشی که به شرکتها اجازه میدهد نسلها را بدون گسست پشت سر بگذارند.
تجربه آلمان
مدل آلمانی، بهویژه در شرکتهای Mittelstand (بنگاههای متوسط صنعتی)، نمونهای موفق از ترکیب سنت و مدرنیته است. ویژگیهای کلیدی این مدل عبارتاند از:
* نظام آموزش دوگانه (Dual System) برای تربیت مدیران فنی-اجرایی
* تعریف دقیق نقشها، اختیارات و مسئولیتهای مدیران میانی
* اتکا به فرآیند و استاندارد بهجای افراد
* سرمایهگذاری مستمر در آموزش رهبری و مدیریت منابع انسانی
در این شرکتها، مدیران میانی ستون فقرات سازمان محسوب میشوند و تغییر نسل مالکیت، تهدیدی برای بقا و رشد شرکت ایجاد نمیکند.
جمعبندی
آینده صنعت سنگ ساختمانی ایران، نه صرفاً به ذخایر معدنی یا ماشینآلات، بلکه به مدیران میانی توانمند، آموزشدیده و آیندهنگر وابسته است. تجربه کشورهای موفقی چون ژاپن و آلمان نشان میدهد که تداوم، توسعه و رقابتپذیری بلندمدت تنها از مسیر **نهادینهسازی تربیت مدیران میانی**، عبور از مدیریت فردمحور و ایجاد سازمانهای پویا و یادگیرنده امکانپذیر است.
بدون این تحول ساختاری، حتی برخورداری از منابع غنی نیز نمیتواند ضامن بقای نسلبهنسل و حضور پایدار صنعت سنگ ایران در بازارهای جهانی باشد.